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これらを総合評価することによって、その人の人事考課を決めていく仕組みを取っている。 そうなっているなら、ゲームの手段としては、まずアセスメント研修は毎年同じフォームでやるから、このフォームを先輩の受講者から聞き出したり、対策のための勉強をする(もちろん出題は変わるが、傾向がわかる)。
上司以外のマネジャーの評価を得るために、いろいろな仕事のからみをつくっていく。 部下とのコミュニケーションは密にして、部下からの評価もマイナスにならないようにする。
でも、ゲームだから、結果が出たらこだわらない。 ゲームとして淡々と進め一時評価が下がってもそこで諦めないことだ。

それは人事部の人もいっている「1回バツがついたときに、もうふてくされて、諦めてしまう人が一部に出る。 実はこの諦めるということでその人はその後の人生を投げ捨ててしまう。
諦めないでそれを一つのきっかけにして、頑張るのも能力のうちだ。 そこを人事としては見ようとしている」ということだ。
淡々としつつ次の手を打ちながらゲームを進めていくのがいい。 多数の評価ある人は、「上、下横からも評価する360度評価の下では、おかしくなってしまう。
一年中緊張していなければならないのか」といったが、それはむしろ逆だ。 自分の全体像を見られるほうが客観的というか健康的である。
ある特定の個人に自分の人事考課権をすべて集中するのは決してよくない。 少数の人に人事権をゆだねれば、そこは主観的人事になる恐れがある。
その人の感情のなかで好ましい人物かそうでないかの比重が大きくなく、論理的に優れる、優れないよりも、その人の価値基準が大きく反映されることもある。 たとえばオーナー社長の行なう人事は、好き嫌いがより強く反映されて出てくる。
これは実は大企業の経営トップにもいえることだ。 部長までの人事は人事部が音頭を取って、全社的な調整をやっているので、ある程度中和されて客観性が保たれる。
けれども役員人事は、原案を社長が手放したときに権力は下がっていくという法則があるので原案から自分で考える社長が多い。 つまり、ある特定の人に人事権が集中せざるを得ない。
そのためいままでの社員の人事と違って窓意性が強く出る結果になる。 その結果は部課長100人アンケートで見ると、大企業でどうして役員になったかわからないと部課長が見る人が4割いるこれが全体に拡がったら大変だ。

人事の理論では、慈恵性を低めるために、人事考課の仕組みで牽制していこうとする。

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